El modelo de la cadena de valor de una empresa es un método para mejorar los márgenes mediante el análisis de las actividades que generan valor a la empresa. Es un modelo creado por Michael Porter, un académico universitario norte americano conocido por sus teorías económicas, que habló de él por primera vez en el año 1985 en su libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance”.

A pesar de sus años, es un modelo muy actual que no sólo no ha decaído si no que se ha ido ampliando y mejorando gracias, en parte, al mejor acceso a la información que tenemos hoy en día, hecho que ha permitido desarrollarse al modelo y estar totalmente en vigor. Así que, si quieres mejorar la eficiencia de tu empresa o negocio, el análisis de la cadena de valor es una gran herramienta.

Cómo funciona el análisis de la cadena de valor

Pero, ¿Cómo funciona el análisis de la cadena de valor de Porter? Es sencillo, aunque requiere dedicarle un tiempo para identificar correctamente las actividades de la empresa generadoras de valor, que en definitiva son las que busca el modelo optimizar para mejorar los márgenes e incrementar el valor de la empresa. Las actividades que propone el modelo son las siguientes:

Actividades principales o primarias: son las actividades productivas de la empresa, es decir, aquellas directamente relacionadas con el producto o servicio que la empresa comercializa. En concreto:

  • Logística interna: entrada de mercancías en la empresa, movimiento del stock a lo largo del proceso productivo y otras actividades similares que tengan que ver con los movimientos que se producen dentro de la empresa.
  • Producción: que son aquellas que permiten producir el producto o prestar el servicio.
  • Logística externa: movimientos que relacionan la empresa con el exterior, como el servicio de entrega a clientes.
  • Marketing y ventas: todas aquellas destinadas a potenciar las ventas.
  • Servicio post venta: que son las relacionadas que con el servicio de atención al cliente.

Actividades secundarias o de soporte: como su nombre indica, estas actividades sirven de soporte o apoyo de las actividades principales y no están directamente relacionadas con la producción ni las ventas.

  • Infraestructura de la empresa: las áreas de dirección, administración y finanzas, serían las que podríamos incluir en esta actividad que, claramente, es una actividad de soporte o apoyo.
  • Dirección de Recursos Humanos: actividades relacionadas con la gestión de personas.
  • Tecnología & Departamento de I+D: relacionadas con la infraestructura tecnológica y el desarrollo de producto o procesos.
  • Compras y aprovisionamientos: la actividad de compras es una actividad de soporte a la producción, pues permite que ésta pueda empezar su proceso productivo.

El incremento de valor que busca el modelo se enfoca en la reducción de costes, la mejora de la eficiencia o en incrementar la calidad del producto o servicio. Hay que tener en cuenta que para dos empresas de un mismo sector el análisis de la cadena de valor puede ser muy diferente, pues pueden tener procesos productivos y de gestión muy diferentes. Este podría ser el ejemplo de actividades de un restaurante:

Actividades primarias:

  • Logística interna: Recepción y almacenamiento de materias primas como carne, verduras, frutas, pan y otros ingredientes.
  • Operaciones: Preparación de los alimentos, como cocinar, cortar, mezclar, emplatar, etc.
  • Logística externa: Servicio y entrega de los alimentos a los clientes, incluyendo la gestión de reservas, la atención al cliente y la entrega de pedidos.
  • Marketing y ventas: Promoción del restaurante a través de publicidad, marketing digital, relaciones públicas y otras técnicas de marketing para atraer clientes.
  • Servicio postventa: Gestión de la calidad del servicio, proporcionando un servicio amable, rápido y eficiente, y asegurando la satisfacción del cliente.

Actividades de apoyo:

  • Infraestructura: Mantenimiento del local, equipamiento y mobiliario, gestión de recursos humanos y finanzas.
  • Desarrollo de Tecnología: Utilización de tecnología para mejorar la gestión del restaurante, como sistemas de gestión de reservas, software de gestión de inventario y otras herramientas tecnológicas.
  • Compras: Selección y negociación de contratos con proveedores de alimentos, bebidas, suministros y servicios.
  • Gestión de Recursos Humanos: Gestión del personal del restaurante, incluyendo la selección, contratación y capacitación de empleados, y la gestión de la nómina.

De cara a analizar estas actividades y detectar deficiencias y mejorarlas, puedes utilizar este análisis, aunque existen diferentes formas de abordar el análisis en función de las prioridades de la empresa:

  • Descripción de la actividad: parece obvio, pero describir exactamente la actividad es clave para poder analizarla correctamente, así que este sería el primer paso y más importante.
  • Detalle de materias primas y recursos empleados: una descripción clara de los recursos necesarios para desarrollar la actividad.
  • Proceso de la actividad: esta es otra de las claves, describir de forma correcta el proceso de la actividad, es decir, cómo se lleva a cabo.
  • Coste total: si la información anterior es correcta, es fácil definir los costes de la actividad. 
  • Valor generado: el valor generado tiene que ver con las ventas que genera cada actividad, algo muy fácil en algunas actividades como las de producción o las de ventas, pero algo más abstracto para actividades de apoyo como la gestión financiera o de recursos humanos. En definitiva, todas las actividades de la empresa participan, en parte, en la ventas de la empresa.
  • Beneficio: por diferencia entre el valor generado y el coste, obtenemos el beneficio de la actividad.
  • Inversión en activos: Detallar la inversión en activos fijos necesaria para desarrollar es importante. Es aconsejable, dentro de los costes totales anteriores, incluir la amortización de activos para tener el coste real completo.
  • Indicadores de rendimiento: se trata de indicadores propios de cada actividad que permiten analizar el rendimiento de la misma. Cada actividad tiene los suyos propios y puede interesar utilizar unos u otros en función de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, para la actividad de finanzas podría ser reducir los gastos financieros o conseguir una determinada cifra de financiación y para el área de producción puede ser la producción anual o el tiempo de ciclo.
  • Fortalezas y debilidades: con toda la información anterior, ha llegado el momento de definir las fortalezas y debilidades de la cadena de valor.
  • Acciones recomendadas: es el objetivo final del análisis de la cadena de valor, establecer las acciones recomendadas para potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.

Para finalizar habría valorar si las acciones realizadas han cumplido con sus objetivos, de forma que al cabo de un año o el plazo temporal que se haya definido para cumplirlos, habría que volver a analizar la cadena de valor y comparar los resultados obtenidos con la anterior y establecer nuevas acciones para corregir desviaciones. De esta forma, el análisis de la cadena de valor se convierte en otro de los informes clave de la empresa para su desarrollo.

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